Императрицу Екатерину II один иностранный посол как-то спросил:

«Как Вы, Ваше Величество, добиваетесь того, что Ваши непослушные дворяне Вас всегда слушаются?»

«Я никогда не заставляю их делать то, что им невыгодно», – ответила государыня.

Посмотрим правде в глаза

В день получения очередной мизерной зарплаты все неурядицы и переживания по поводу неоконченной работы кажутся не такими уж и существенными. Подумаешь, начальник наорал, что отчет не сдан… Надо будет, и другую работу найду, попрестижнее да поинтереснее. А если хорошо работать, еще и процент к зарплате добавят, а что здесь — и сегодня, и завтра, и через месяц одно и то же: постоянный, но маленький деморализующий заработок.

Да, не хотят нынче люди работать, беда просто. Видимость работы создают и все время прибавку к зарплате требуют. Дескать, сверх нормы пашем, себя не жалеем, допоздна засиживаемся, глаза уж от компьютера красные, а что имеем — зарплату с гулькин нос? Уволишь этих, приходят другие, ничем не лучше первых. Тоже зарплаты хотят, причем это единственная причина, по которой они устраиваются на работу. Обнаглели совсем, прямо так в анкетах и пишут: «Хочу высокую зарплату!». Идем по второму кругу: пряник, кнут, кнут, увольнение. Не хотят работать, не хотят! Вот такая у нас проблема.

А вы думаете, кто-то вообще хочет работать? Человеку есть надо, за квартиру, школу, садик платить! Поверьте, ваша работа — не его проблема. Людей интересует зарплата, а не работа. Вокруг нормальные люди, они вынуждены ходить к вам в офисы, чтобы на улице не остаться и с голоду не помереть. Зарабатывать и работать — не одно и то же. Возьмите это за точку отсчета при мотивации персонала, и, возможно, вам удастся немного сэкономить на разного рода «мотивирующих» тренингах.

Смысл, надежда и вера

Если единственный смысл работы заключается в получении жалования, это не работа, а каторга. Хотите, чтобы люди работали с удовольствием, — нужно показать, к чему им стремиться и как развиваться, убедить в том, что работа может быть средством самореализации. Ну какая им польза от вашей работы? Дайте людям надежду на светлое будущее, назовите критерии, на которые им нужно ориентироваться в своей деятельности, скажите, в чем измеряется их вклад в ваш бизнес, и что конкретно вы от них хотите, покажите путь продвижения по карьерной лестнице, озвучьте эквивалент каждой ступеньки в у.е., и тогда, возможно, вам поверят. Ненадолго. До очередного скачка инфляции…

Подбираем ключики

Если речь идет об обычном рабочем, у которого на шее сидят трое детей плюс кредит за квартиру, можно особенно не беспокоиться: он и так будет работать за троих. Главное — зарплату не задерживать, чтобы работяга проценты мог вовремя платить, да четко объяснить систему оценки его труда: сделал норму — получи зарплату, не сделал — переменную часть зарплаты (то бишь премию) не получишь, а перевыполнил норму — получи сполна. Иными словами, в данном случае «ключик» маленький — разделение зарплаты на фиксированную и переменную часть и своевременность выплаты заработка.

Значительно сложнее обстоит дело, если речь идет о «ключе» к трудолюбию работника высшего или среднего руководящего звена, труд которого измеряется не количеством произведенных или проданных деталей, а конечным результатом деятельности подразделения за месяц, квартал, полгода, год, такими неосязаемыми вещами, как идеи, предложения, креативность и личная ценность сотрудника для предприятия…

Если работники не поймут, как им, выполняя из месяца в месяц на вашем предприятии одну и ту же работу, не приносящую прямую прибыль фирме (к таковым относится и работа бухгалтера), преумножить свой личный доход, результата от них не ждите. Так и будут сидеть за своими бумажками, поливать цветы, распивать чаи. Самые энергичные из них в лучшем случае «замотивируют» себя сами: найдут еще одну работу, и будут выполнять ее на вашем же оборудовании в «свободное от работы время». Понятно, что труд «бойцов невидимого фронта» должен оцениваться совсем в других единицах и по другим критериям, а значит, и методы мотивации для них должны быть особые.

Простыми убеждениями о прелести работы в единой команде с ними не отделаешься. Укрепить свои позиции на рынке, открыть еще один магазин, чтобы потом было за что свозить семью на Багамы, — вот цель хозяина бизнеса. А что до этого топ-менеджеру, экономисту, казначею или бухгалтеру предприятия, в чем состоит их личная выгода от ваших успехов? 

Все, что происходит на предприятии, люди пропускают через свою собственную систему оценки. Они сравнивают свой опыт и вклад в общее дело с опытом и вкладом других работников предприятия, а также оценивают свои возможности на рынке труда. Таким образом, у них получается своя правда, а значит, и свой мотив поведения. Гармонизировать отношения между каждым работником в коллективе и предприятием в целом — главная задача мотивации персонала. Если она буде решена, выплаченные премии, проценты и бонусы или оплаченные путевки, вечеринки и новогодние подарки для детей сотрудников воздадутся предприятию сторицей.

С ближними надо делиться

Сильного руководителя можно сравнить с бизнесменом, который предпочитает работать за долю в прибыли, а не за зарплату. Он хочет, чтобы его заработок зависел только от него, а не от милости начальства, которое может выплатить, а может и не выплатить премию. Субъективное премирование вообще воспринимается плохо для любой категории работников: это как подарок с барского плеча, который, скорее, может внести диссонанс в трудовые ряды, чем стать мотивом к производительному труду. А вот если руководитель подразделения получит свой «частный бизнес» в рамках компании, он будет полностью выкладываться на работе, отдавая вам всю свою энергию и все творческие способности, он удивит вас своей изобретательностью и трудолюбием. Ведь главное для любого сотрудника — почувствовать свою значимость и ответственность за результаты труда.

Да и хозяин бизнеса не заинтересован платить менеджеру фиксированную зарплату. Дело в том, что при отсутствии системы мотивации руководители подразделений склонны к увеличению расходов. Поэтому они приходят к руководству и просят: дай еще три штатные единицы, выдели еще один мобильный телефон и дорогой компьютер, мне нужен служебный автомобиль, потому что я начальник. За деньги собственника они хотят получить удовольствие или облегчить себе работу. Если такой руководитель подразделения взял несколько дополнительных работников, сам он может работать меньше. Однако вопрос в том, может ли он обеспечить прибыль предприятию? Если обеспечит — значит, виртуоз менеджмента: ему удалось уговорить людей работать за гроши. Ставьте ему памятник.

Что ж, вывод очевиден: если хочешь заработать больше, поделись прибылью. При этом у людей нужно покупать не время, а результат их деятельности. В первую очередь это касается руководителей подразделений. А сделать это можно, установив зависимость между зарплатой менеджеров и результатами деятельности их подразделений. Они, возможно, окажутся в более выигрышной позиции, чем акционеры: дивиденды собственников будут зависеть от чистой прибыли компании, а вознаграждение руководителей подразделений — только от результатов своего участка работы, и промахи компании в целом на них могут и не отражаться. Но эти выгоды им надо озвучить.

Учитываем личный фактор

Поверьте, бухгалтеры знают толк в цифрах и могут сами просчитать свою выгоду от сотрудничества с вашей компанией. В ваших же интересах сделать таких людей своими союзниками и соратниками по бизнесу, причем надолго, например, сделав их акционерами. Если отнестись к этому с умом, можно убить сразу двух зайцев: в мотивации работников низших звеньев они сами будут заинтересованы не меньше вашего.

Для мотивации руководителей подразделений можно также использовать ограничения фонда оплаты труда. Это будет подталкивать их к введению нового принципа оплаты труда — выплату вознаграждения (премии, бонуса) за результат, то есть за личный вклад каждого сотрудника в общий результат подразделения. Естественно, критерии оценки деятельности работников у каждого подразделения будут свои. Качественные показатели деятельности, по которым оценивается каждый работник, разрабатываются совместно начальником отдела, руководителем предприятия (департамента) и согласовываются с отделом кадров. Для каждого показателя устанавливается его удельный вес в общем размере бонуса с учетом важности и значимости для той или иной должности. Причем в процессе применения системы мотивации показатели могут меняться.

Каждый сотрудник должен знать, чего компания ожидает от него, поэтому он должен быть ознакомлен с системой начисления бонусов. В конце месяца (квартала) руководитель отдела оценивает сотрудника по принятым в компании показателям и знакомит его с результатами. Это делается для того, чтобы сотрудник понял, в чем его слабые и сильные стороны, над чем ему еще надо работать и за что, собственно, ему начисляется или не начисляется премия.

Критерии, шкала оценок и расчет бонуса

Разработка критериев бонуса — это поле для творчества, которое зависит от специфики предприятия. Возьмем, к примеру, отдел бухгалтерии. Для него могут быть введены следующие критерии:

— доля участия в общем объеме документооборота бухгалтерии;

— доля в общем количестве операций, выполняемых бухгалтерией;

— средний уровень квалификации по выполняемым операциям;

— своевременность сдачи отчетов;

— процент отработанных дней в месяце.

Работу главного бухгалтера предприятия можно оценить по следующим критериям:

— своевременность создания отчетной документации предприятия;

— оперативность и эффективность контроля бюджетов всех уровней;

— выполнение плана работ отделом;

— участие в процессе автоматизации.

Каждому критерию присваивается вес, то есть значимость для компании. К примеру, критерию «оперативность и эффективность контроля бюджетов всех уровней» можно присвоить вес около 30% от общего количества критериев, так как он достаточно важен, а критерию «участие в процессе автоматизации» — 15%. Кроме того, нужно разработать шкалу оценок, которая может выражаться, например, в коэффициентах:

А — выполнение полностью соответствует целям компании, коэффициент 1;

В — выполнение частично соответствует целям компании, коэффициент 0,75;

С — выполнение мало соответствует целям компании, коэффициент 0,5;

Д — выполнение не соответствует целям компании, коэффициент 0.

Таким образом, чтобы начислить работнику бонус, нужно установить с помощью разработанных на предприятии критериев, насколько результативно он работал за определенный период (например, квартал), а затем с помощью коэффициентов выразить это в денежном эквиваленте (таблица).

Таблица

По итогам оценки господин Герасименко С. М. получит премию в размере 71,25% от максимально установленной суммы.

Кто должен заниматься мотивацией?

Овладеть «вечным источником трудолюбия» — прежде всего, интерес собственника. Он является инициатором и ответственным за подготовку, адаптацию и внедрение системы мотивации. Однако в процессе работы он, безусловно, будет опираться на выводы специалистов различных отделов — планового, финансового, отдела кадров, управленческого учета, а также специалистов по внутренним коммуникациям, психологов, непосредственных руководителей подразделений и пр. Можно, конечно, создать специальную группу, которая будет заниматься этими вопросами, но, как говорил Д. Кеннеди, «Комитет — это двенадцать человек, делающих работу одного».

В заключение заметим, что мотивация — это не разовый акт щедрости и благородства, а кропотливая и долгосрочная работа, направленная на изучение причин, удерживающих сотрудников в компании и стимулирующих их трудовой потенциал. Процесс этот бесконечен: одни сотрудники уходят, другие приходят, неумолимая инфляция все время растет, рынок труда диктует свои правила, а конкуренты разрабатывают новые способы переманивания сотрудников. Да и у самих работников время от времени могут возникать новые психологические установки, которые не всегда согласуются с планами компании. Если найдете действенную систему мотивации, оставайтесь ей верны, периодически проверяя цифры: не нарушается ли баланс вложений и отдачи.

Вместо резюме

Даже самый лояльный и компетентный работник будет лучше заботиться о делах компании, если они связаны с его собственным кошельком. Мотивация — это сильнейший инструмент бизнеса. И если вы все-таки решили заняться разработкой системы мотивации своих сотрудников, в процессе этой достаточно сложной и трудоемкой работы не стоит забывать о том, что материальное стимулирование — это всего лишь один из инструментов мотивации, который во многом сводится к установлению зависимости между благополучием предприятия и благополучием его работников. И еще, не забывайте: жизнь — это возможность, а не ограничение.